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培训落地一体化模式

     

 ■ 文/宋子义

 

    很多管理者已经意识到，企业最大的成本是使用没有经过培训的员工。但在企业培训实践中，无论是内训还是外训，总感觉收效甚微。要么是热血沸腾之后却发现难以付诸实施，要么似是而非地听完也就过去了。

    问题究竟出在哪里？就在“填鸭式”教育的本身，它只注重了 “教”，也就是知识的传授，而忽略了实际的应用。对培训而言，从“教”到“学”只是相当于走了一半的路程，知识与实践还有很大的一段距离。培训的真谛应该是“教、学、用”三位一体的有机结合，在三者的互动中，最终落脚在“应用”上。

    如果能将应用变成教育训练的一部分，效果又会如何？

    济南蓝贝思特是一家教育装备企业，由年产值300万元的小型企业迅速发展成3亿元的中型企业，仅仅用了不到4年的时间，其核心因素就在于其独特的培训方式——TIIM方式（Training Implementation Integration Mode，培训落地一体化模式），迅速将管理者的思想通过这种培训落实为员工的行动。

    他们采用小组竞争并让结果公诸于众的方式，唤起了参训人员的责任、荣誉和团队意识，最终解决了困扰培训的几大问题：利用集体荣誉感，迅速解决了思想问题——新推行工作的结果汇报，谁都不甘心落后他人，倡导的企业文化也在耳濡目染中渗透进了员工的血液；利用加减分激励机制，解决了员工参与热情不高的问题，以至于最后不得不限制回答人次；利用群体压力，解决了大家自动自发的责任心问题——任何人均有可能被选上台，谁也不想在众目睽睽之下，看到自己毫无业绩；利用个人得分挂钩集体的方式，解决了团队协作不畅的问题——彼此通过相互讨论、借鉴、学习，实现了共同提升；利用讲师的随机提问，解决了大家敷衍培训的问题——如果现场提问不能回答，除了丢人现眼外，个人分被扣，同时影响到小组成绩；通过模拟现场解决问题，提升了整个团队应对实际工作的综合能力，学习型组织的建立也水到渠成。

    培训落地一体化模式的精髓在于，强调了六个维度的建立：

    解决现实问题才是培训的根本。应在了解培训需求的基础上，确定不同的培训方式，并根据实际需要成立相应领导小组的同时，选定一位权威公正的主持人。例如，针对计划总结的检讨，检视点就要以产出物的效果、计划的合理性为主；对营销人员实际技能的考量，则可以采用现场模拟介绍产品卖点或者现场安装，或者针对不同类型客户的具体问题进行解答等；对新规定的学习，则需要事前总结核心纲要，现场提问学员的掌握情况等。每一种方式，都须事先做好充分的准备。

    为了保证评分的客观公正。组数最好保持五组以上，除了领导小组的评委，各组再选派一名评委参与评分，各小组的得分为去掉评委的最高、最低分后的平均分，然后再加纪律、问答等其他得分。

    各评委的评分应一律公开，以避免个别评委的私心过重，扣分则要明确标注原因，并接受全员监督。对明显有失公允的，取消其评委资格；对恶意或不顾事实评价的，是主管的予以降职或撤职，是普通员工的予以开除留用察看。

    培训前应将参训人员的范围、分组方式、培训时间、地点、准备内容、评分标准等，告知所有参与部门及人员，必要时提前填写相应的表单。

    所有的评分标准，应事前征求各参与方的意见，且流程要严谨、标准化，并建立必要的制度作保障；对小组或个人的提问，则要事先公布抽样的方式和比例等。对纪律的考核，须设专门的记分员，而且得分最好能当场或当天公布。

    为了调动参与者的积极性，在评分标准中要设置建议、质疑、提问、被动回答等不同加分项。尤其制度学习时，需要现场提问加减分。

    主持人应严格控制各小组及个人汇报、问答的时间，以确保培训的严肃性。出现超时，除扣分外，应适时强行终止，并进入考评环节；对主动提问不切题者可不予加分，免得为争分随意发言。

    每次培训结束，领导小组要根据各参训小组成绩进行排名，并在公司张榜公布，同时附个人得分。但奖罚的依据只针对团队得分，组长的奖罚要重于一般组员。奖励可以考虑采用现金方式，处罚则可考虑月底扣除。

    TIIM培训方式，大大缩短了工作推进的日程，且效果显著。以该企业周计划总结的推动为例，一般400人以上的企业，工作计划、总结从无到有，且在不断充实新进人员的情况下，实现规范、量化、可检视，并有创新内容和达到自我加压，一般企业至少需要半年甚至更多时间，但蓝贝斯特仅仅用了一个半月的时间。

作者单位 济南蓝贝斯特科技有限公司