核心提示：经过多年的理论和实践的探索、完善，目标管理已经被证明是一种行之有效并被广为使用的管理方法，但是，管理实践中人们还是容易把目标绝对化和简单化。JS公司的目标管理运作就发生了这样的问题。

　　经过多年的理论和实践的探索、完善，目标管理已经被证明是一种行之有效并被广为使用的管理方法，但是，管理实践中人们还是容易把目标绝对化和简单化。JS公司的目标管理运作就发生了这样的问题。

 

　　案例：

 

　　JS公司主要经营卧室和会客家具，随着规模的扩大公司将业务范围逐渐扩展到餐桌和儿童家具，但新业务的市场表现不很理想。

 

　　公司董事长针对公司生产效率不高的问题在没有与领导集体充分讨论的情况下提出了今后五年内的发展目标：

 

　　卧室和会客室家具销售量增加20%;

 

　　餐桌和儿童家具销售量增长100%;

 

　　总生产费用降低10%;

 

　　减少补缺职工人数3%;

 

　　建立一条预计五年实现销售额500万美元的庭院金属桌椅生产线。

 

　　预期通过这些具体目标的设计增加公司收入、降低成本。

 

　　但公司副总经理Marx对此提出了异议，认为董事长根本不了解公司具体情况，表面上看目标制定得很好，但实际上根本不适合公司实际。主要表现在：

 

　　第一项目标太容易，这原本是公司最强的业务，不费力气就可以实现;

 

　　第二项目标很不现实，目前本公司在该领域处于弱势，不可能实现100%增长;

 

　　第三项目标与第二项目标相矛盾;

 

　　第四项目标也难以实现;

 

　　第五项目标有些意义，可在不了解市场的情况下改变公司现有产品线以木材为主的经营格局，怎么能确定五年内年销售额达到500万美元呢?Marx认为，事情关系到企业发展全局，发展目标的制定应该召集相关人员讨论决定而不应由董事长一人决定，Marx认为自己有足够理由对董事长提出质问，他希望能通过对如上问题的陈述让董事长改变即将推出的政策。

 

　　在Marx陈述自己看法的时候，与董事长发生了激烈的冲突。董事长认为，根据目前公司状况必须实行目标管理，最直接的措施就是将目标数量化，并认为对所提出的数量指标已经过慎重考虑了，虽然与实际情况还有差距，但这是不可避免的。经过再三讨论，董事长决定做出如下让步：由各职能部门根据实际情况提出拟实现的目标，再由公司对其进行修正;对已经提出的指标做浮动处理，具体由Marx安排。目标必须量化，操作中出现的问题采取边解决边运作的方式。

 

　　JS公司董事长的做法存在什么问题呢?他到底错在哪里?

 

　　分析：

 

　　1.目标难易的设置与企业的能力不对称

 

　　根据管理学理论，目标的设定要在适中的前提下略高于企业当前生产经营能力，保障经过一定努力能够实现。目标过高，会因为无法完成任务而使职工丧失信心;目标太低，则失去了激发工作热情的意义。目标先进性与可行性要统一，在对职工能力进行充分认定的基础上确定目标水平，即跳一跳能够摘到树上的桃子。设定目标是为激发员工的工作动机，只有能够调动起员工工作动机的目标管理才是有效的。目标管理政策的出台除了考虑员工的能力外还要考虑能否激发员工工作动机，即设定目标与员工预期之间是否对称。

 

　　在该案例中，根据Marx的分析，第一项目标设置得太容易了，第二项和第四项目标脱离实际太严重以至根本无法实现正说明了这一点。由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，这种情况下怎么可能降低补缺职工人数3%呢?

 

　　2.目标设置刚性化损失了操作过程中的权变可能

 

　　从本案例中了解到，目标制定均是通过具体数字表示出来的，用具体的数字来对预期实现的目标进行描述，实现了目标量化的精确性，但是精确的目标要依托制定目标的依据，如果依托不可靠的基础制定出精确的量化指标，指标越精确就越不科学。

 

　　精确量化后的经营目标的另外一个问题就是目标实现过程缺乏弹性，刚性的目标管理方法会在约束员工行为的过程中使其行为机械化，从而造成本应该有充分效率的目标管理失去效率。

 

　　案例中，公司董事长对每个方向的目标制定得非常具体，但很多方面是缺乏客观依据的。以这样的刚性目标来约束员工行为且在员工没有机会进行辩驳的情况下，就使得目标管理失去了指导企业进步的意义。特别是，当Marx提出异议时，董事长并不以为然，这就更加大了问题的严重性。设计刚性目标确实有必要，但刚性约束超过了一定限度，就堵塞了员工提出合理建议的通道，可能使企业在成长过程中丧失更多机会。

 

　　3.缺乏部门之间的协调造成目标完成过程中的矛盾

 

　　正像德鲁克指出的，企业的目标具有层次性，并且同一时期内企业的发展目标是多方面的。该企业为拓展公司业务，尽快扭转不良局面，同时制定出诸多目标，但这些目标中有些是相矛盾的，比如像Marx所指出的那样：第三项目标与第二项目标相矛盾，想增加销售量就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是削减费用，所以增加销售量与削减费用之间是相互矛盾的。这样的目标管理会使得不同部门之间不协调——或者是在实现一个目标的同时另一个目标的效果被削弱;或者两个目标中的任何一个也不能得到实现。

 

　　目标管理的一般原则认为，管理过程中要坚持协调性原则，即各层次目标之间、同一层次的目标之间要协调，在保证分目标实现的同时，企业的总体目标得到实现。部门之间不协调在管理者与执行者之间会形成信息不对称，即管理者推出的发展策略偏重某些部门的同时会掠夺其他部门的资源供应，造成不同部门之间资源配置水平的差别，而且这种差别并不是反映资源利用效率的不同，相反，资源配置丰富的部门会仰赖制度优势充分享受既得利益而使组织进步效率受到损失;资源配给相对匮乏的部门会增加其紧迫感，反而会进一步提升资源的利用效率。这样效率与财富之间的不对称会导致组织整体效率严重受损，这一点与目标管理的初衷相悖。

 

　　4.多个目标的同时提出有背目标管理的关键性原则

 

　　案例中董事长同时提出多个目标，预期五年内将所有目标实现，当然其中的一些目标是另一些目标的支撑，但前文已经论及，有些目标之间是相矛盾的。尤其是前三个目标，这些目标的实现都需要可观的投入，如果将企业有限的资金平均投向三个方面，其结果可能是任何一个方面都得不到良好发展。企业为谋求竞争优势，就需要将资源布局在某个具有充分发展潜力和竞争优势的方面，必须使事关大局、决定经营成果的内容作为企业目标的主体，面面俱到的目标会使企业无所适从。

 

　　5.缺乏严格的检查和考核环节

 

　　从目标管理操作的一般程序而言，一般包括目标设立、目标分解、目标控制、目标评定和考核等几个环节。但是从案例本身而言，明显缺乏对目标完成状况进行检验和考核的机制，这样的目标管理会造成雷声大雨点小的结果，目标管理的实施效果与行为预期之间产生过大偏差。从一般意义上讲，考核所以成为目标管理不可缺少的组成部分，关键在于考核的激励与约束作用，考核本身就是控制，从根本上把握着管理的性质、目标和方向。

 

　　考核是通过制度建设将员工的积极性激发出来，所以考核本身具有激励和约束的双重作用：即激励先进约束后进。而在我国传统文化中长期存在“不患寡而患不均”的文化观念，这会使员工将注意力主要集中在财富分配而不是财富创造上，这不利于组织进步。如果考核的作用缺失，就会将问题回归到平均主义，其结果是效率高的员工不愿意努力工作(因为多劳而不多得)，效率低的员工也不愿意努力工作(因为少劳而不少得)。所以整个组织将存在制度损失。由此，运行无效率的考核制度和分配方式将以组织无效率或者不进步为代价。如果缺失了考核这一重要环节，就使得目标管理从总体上没有了约束和限制，从而目标管理也就失去了存在意义。

 

　　对策：

 

　　1.目标管理必须与绩效考核同步

 

　　严格的绩效考核是保证目标管理得以实施的基础，为了使目标管理做实，必须将考核与员工激励有机结合起来，通过激励形成目标导向的拉力，引导个人行为。

 

　　首先，考核目标要与个人目标结合起来。激励应该是一个多元化的体系，但传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，其实重要的是将激励与员工职业生涯设计联系起来。

 

　　其次，目标要与过程联系起来。管理者在实践中最为关心的是管理的结果，这是考核员工的最直接依据，目标管理由于将工作中的很多方面数量化并成为衡量员工工作质量的“客观”依据，这样就会使管理者更加单纯地依据结果对员工做出评价。但由于工作种类不同，不同种类的工作完成过程中遇到的市场风险不同，成功的可能性会有差异。这样的目标管理虽然看似公平，却会对不同的员工产生差异很大的影响：第一类，员工实现了目标管理定额，得到管理者的认可，由此会得到相应报酬并产生激励作用;第二类，没有完成定额的员工，虽然在有些情形下其付出有可能比第一类员工大，但并不能得到管理者认可，目标管理不会对这部分员工产生激励作用;第三类，已经得到管理者认可的员工并不会对未来的付出抱有任何确定性希望，因为他们都知道目标管理定额的完成不但需要自身的努力，市场机遇也很重要，但市场机遇只是一个偶然变量，所以会产生下次的付出也许不会得到管理者认可的预期，其激励效果与第二类相同。由此这种只注重结果不注重过程的目标管理方式的最终结果都不会对绝大部分甚至是全体员工产生激励作用。

 

　　2.职工参与管理并协调部门之间的关系

 

　　案例中，董事长没有经过调查研究、没有与下属充分讨论就独自推出了目标管理定额。从一定意义上讲董事长忽视了团队的存在和重要性，没有认识到自己的决策会将一个人的风险分散到所有员工身上，应该说管理者的每一个决策都是以员工为成本的，而其决策能否得到员工的认可并导致员工的行动，取决于员工对管理者的决策所带来的收益的预期。管理学认为，职工参与管理是对员工的重要激励手段，这不在于员工可以从中有任何利益所得，重点在于员工得到了管理者的充分尊重。当目标管理给不同部门带来利益纷争以及部门之间资源调配发生障碍时也可以通过职工参与管理的通道得到及时解决。

 

　　3. 采取有弹性的目标管理措施

 

　　目标管理的优势在于使管理过程精确化，但同时也使管理在一定时期内静态化，静态化的管理不利于适应变化的企业生存环境，也不利于充分调动职工的积极性。企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势变化而变化的，所以目标应具有变动性，企业作为市场竞争的主体，竞争条件的变化以及对自身核心能力的思考，决定了在不同阶段上企业目标是不同的。所以，企业发展之初首先设定其预期目标，其前提是企业的生存环境不变或基本不变，这样的分析前提就成为一个伪命题。由此刚性的目标设计看似非常准确和客观，但这样的目标最终会因为不完全适合变化了的环境而导致不能实现或不能完全实现。而弹性的目标设计可以避免这样的问题。

 

　　4.通过目标分解加强目标管理的可操作性

 

　　目标管理有效性发挥的重点在于加强其可操作性，即在完成总体目标的框架下将其落实到每个部门，通过对总体目标的层层分解最后落实到具体责任人。通过自下而上与自上而下的目标管理的制度设计使企业所有员工都乐于接受企业目标且乐于承担自己的责任。企业总目标按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。在目标分解过程中应该注意：目标体系的逻辑要严密、目标要突出重点、通过职工自我设计与参与变“要我做”为“我要做”。这样的目标设计过程实质上实现了企业目标与职工目标的对称。