快速变化的市场环境，日益激烈的竞争压力，消费者对产品的更高的期望，投资者的回报要求，其他利益相关者的种种关心，这一切都迫使全球企业越来越关注绩效，“有衡量才能有管理”的理念越来越深入到了管理者的心灵。在未来的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能在国际市场竞争的舞台中获得一席之地。对于中国民营企业来说，以上的压力再加上外资企业的咄咄攻势和近年来欧美等国家新贸易保护主义的抬头，更是将其卷入竞争的暴风眼中。 

绩效管理如今在中国已成为一个“显词”。 绩效考核是企业人力资源管理工作中的重要环节，是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。中国民营企业的很多领导人至少在理论上已意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被“上（绩效），还是不上”的问题所困惑，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来，而且部分企业已经收获到绩效管理的果实。

二、民营企业绩效管理存在的问题与成因分析

由于我国民营企业受发展历史、规模实力的影响，在绩效管理上还存在诸多不规范和不科学的问题，绩效评价制度或是内容陈旧，或是主观随意，甚至还有企业根本没有绩效考核制度。笔者通过对国内外著名的绩效管理实践、绩效管理咨询和绩效管理教育等信息的全面了解，在众多的令人眼花缭乱的绩效管理实践乱象中粗略总结出绩效管理的几个问题，希望能借此帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的迷宫。

（一）对绩效考核的目的和用途认识模糊

 

对绩效考核认识模糊的状况就涉及考核定位的问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，其考核目的就是实现企业的战略目标。绩效考核同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。对考核目的的认识直接影响到考核的实施，认识的不同必然带来实施方法上的差异。相当多的中国企业在导入和实施绩效考核时仅着眼于绩效考核体系本身，忽视甚至割裂绩效考核同企业其他方面的联系，为绩效考核而进行考核。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林。这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。有时，民营企业管理者看待考核的管理目标时，把考核的目的想得过于狭窄。对他们来说，考核=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。

　　根据现代管理思想，考核的首要目的是管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。如果企业都将考核用来作为确定利益分配的依据，会对员工带来一定的激励，但可能会使考核在员工心目中产生一种负面的消极形象，从而产生心理上的排斥和压力，这是对考核本身的一种扭曲。

因此，必须对绩效考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的认识和定位。对绩效考核的认识问题是核心问题，是民营企业管理者最容易出现的问题，它直接影响到绩效考核的其他方面。

（二）把绩效考核等同于绩效管理，没有重视整体管理

 

１．重绩效考核，轻绩效管理

 

绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展四个阶段。然而，不幸的现实是不少民营企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节。绩效考核仅仅是绩效管理流程的一环，只关注考核而忽略绩效管理的作法如同一个学生只关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理是一个动态变化的过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力就会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等，这些都将制约绩效目标的达成。从企业的角度来讲，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清除组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标时当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练和后勤主管。

2． 忽略绩效反馈

 

　　 绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对是一更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高具有极大的杀伤力。

　　 员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平，并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈，员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。员工在工作过程中是否按照既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预订轨道，管理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供物质上和精神上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效从而达到企业的要求，如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍，提高工作技能，增强工作信心，从而最终达成或超越既定工作目标。但在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或被避开。

３．重视员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理

 

 绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理仅仅是工具和过程。某饮料企业原先仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好并没有带来企业整体绩效的优异，反而是企业整体经营目标没有达到理想的状况。

（三）考核的标准与指标缺乏科学性

 

１．指标过多，片面追求考核指标的完美

 

一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。 实际上，考核指标的选取一定要特别慎重，企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标，可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说，管理需付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本，分散管理人员和员工的注意力，致使考核越考越乱，越考越烦。

２．缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度

 

目前，很多民营企业都进行了绩效考核，但在标准的设计上存在较多问题，考核往往会设计出一些不可量化的标准，定量判断少，定性判断多，评选结果得不到广大员工的认可。有些民营企业采用的绩效标准和指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素，能从这两大方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使绩效考核的标准具有可操作性，许多民营企业考虑得并不周到。因此，选择和确定什么样的绩效标准和指标是考核中一个重要的，同时也是比较难以解决的问题。

（四）绩效考核周期的设置不合理

 

　　１．考核过于频繁 

 

因为绩效的重要性，管理人员关注绩效考核本不应该受到指责，但是，事物往往过犹不及。通过调查发现不少企业管理人员希望每月对员工的绩效进行考核，其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源，过于频繁的考核弊大于利。首先，如若严格执行，势必加大管理成本；其次，在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场，其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。

２．考核过于疏松

 

绩效考核的周期即指多长时间进行一次考核，多数民营企业都是一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。民营企业绩效考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。有些民企的考核周期可能也有一年以下的情况，可他们的实质是一样的，都是仅仅为和某段时间的奖金挂钩。这种情况虽然在某种程度上对考核的结果加以应用，但是却有失全面。

（五）主管在具体实施过程中易走极端

 

１．过分重视“面子”，做老好人

 

中国的传统文化里讲究面子，人们多愿意当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。大多数民营企业主管都不愿涂黑脸，做反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认可其偏差的表现，导致他自得其满，误导他人。有些民营企业主管还顾虑一个问题：被评为劣等表现会对员工造成负面反馈，打击其工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿的情况下，所做出的考核可想而知。

２．主管要求过于苛刻

 

由于民营企业的家族性，致使某些主管对员工的考核监督到了严厉的地步，使员工没有任何自由度，同时由于主管的成见或无心的小差错，就足以产生绩效考核的大错误。就员工本身而言，多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难以有机会以常态呈现出来。因此，很多评语只不过是主管应付了事罢了。这样的绩效考核就没起到应有的激励作用，并且会导致员工对民营企业的归属感不强。

以上这些总结了民营企业在绩效管理实践中容易出现的几个问题，套用托尔斯泰的一句名言：“成功（管理绩效）的企业是相似的，不成功的企业各有各的不同”。一个企业能否不断发展，塑造企业核心竞争力，获取持续竞争优势，关键之一是要有一套完善的绩效管理体系，建立高绩效文化，不断改善和提高企业的绩效，从这一点来说，所有成功的企业都是相似的。但是，即使企业能从认识上重视绩效管理，从管理实践上实施绩效管理，由于中国民营企业在导入和实施绩效管理中存在的以上几个主要问题，企业对绩效管理的投入没有获得应有的回报，对绩效的期望没有达到，绩效管理的初衷没有更好的完成，不成功（没有达到应有的绩效水平）的企业又都是不同的。三、解决民营企业绩效管理存在问题的有效对策

针对民营企业在绩效管理方面存在的以上问题我们可以采用以下对策：

（一）建立完善的人力资源管理体系是实施有效的绩效管理的必备前提

 

1．要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构

 

要建立一个全面而且有效的人力资源管理的系统。我认为全面而有效的系统应该具备３P系统，即工作分析与岗位说明书系统(posting and job analysis)、薪酬系统(pay system)和目标绩效系统(performance management system)，它所关注的正是人力资源管理系统中最核心的责任机制、分配机制和激励机制问题。只有这样才能行使企业人力资源管理的职责，实现企业人力资源管理的正规化和科学化（冉斌，2003）。

2．制定科学的人力资源管理战略规划和管理制度

 

我国的民营企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现，保证企业的绩效考核对象的稳定性、素质性和人员的齐备性。

3．要建立健全人才培养、使用机制和有效的激励机制

 

目前民营企业要切实重视人才的培养与使用，彻底摒弃陈旧、落后的用人观念，打破“任人唯亲”的思想禁锢，树立全新的用人理念，自觉地从家族用人的圈子里跳出来，真正建立唯才是举，任人唯贤，大胆起用人才。要通过传帮带、换岗位、压担子、赋重任等形式及时把优秀人才选拔出来，委以重任。同时要扩大视野，把有潜力的员工纳入重点培养对象，储备人才力量。要建立企业员工终身教育培训制度，不断对员工进行岗位培训，知识更新培训，让员工能够适应民营经济新的发展要求。据调查，影响人才不安心民企的五个根本因素是“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”。因此，目前民营企业要有针对性地建立相应有效的激励机制，要改变以往的利用工资、福利待遇的单一的激励手段，要变以“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。不仅要建立健全人才的物质激励机制，还应注重建立精神和情感的激励机制，而激励机制恰恰是绩效管理的最直接目的。要更加强调的是企业对个人的尊重与肯定，理解与支持，信任与宽容，关心与体贴，更好地吸引和留住人才。

4．加强企业文化建设

 

企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。这也是人力资源管理的一种工具，它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼企业职工的共同的价值观。二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。有了企业文化的强大凝聚力和内聚力的推动和支持，企业的绩效管理才能更加有效的实施。

（二）让绩效考核思想深入人心

 

1．绩效考核要坚持原则

 

绩效考核不应是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”式的每个人都好；考核不是有意制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进和提高。

2．绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨

 

绩效考核虽然是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程。这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。借助纵向延伸的考评体系，在企业中形成价值创造的传导机制和放大机制。

3．绩效考核不能单单为了考核而考核

 

绩效考核如果不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们的考核就毫无意义。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人的意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层面发挥牵引作用。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

（三）进行工作分析，制定出切实可行的考核标准

 

 1．对于一般员工的绩效管理的对策

 

许多民营企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是民营企业考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作工人相比具有复杂性、创造性，在考核的实施过程中对考核指标的把握有一定的难度。但他们也确实需要一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的积极性很难得到维持和提高，竞争的环境也形成不了，对这些人员的业绩考评我认为可以采用当前比较有效的关键业绩指标法(KPI)来进行。关键业绩指标法强调企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，选择在某一阶段企业战略要解决的最主要问题作为业绩指标。企业应通过调查问卷、访谈的方式，加强与各部门之间的联系合作，在企业中为每位员工做出工作职务说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也是员工在心理上开始进入状态，接受考核。在考核指标的把握上我们应坚持SMART原则，即满足具体的、可衡量的、可显而易见的、与工作相关的和实践性的要求。在具体操作上我们可以遵循这样的方法：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊;贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空泛，要抓住关键绩效指标。

２．对高级管理层的业绩评价对策 

 

由于业绩评价不仅在不同行业、不同企业有所不同，即使在同一企业的不同层次的管理人员，业绩评价的内容也是不同的。优秀的高级管理人员是企业发展的命脉，更是企业最渴望吸引和留住的。对高层管理人员的业绩评价不但要重视对行动结果的评价，更要重视对行为过程的评价。对于他们的考核，我们可以采用现在流行的业绩评价方法：平衡计分法（BSC）

平衡计分法（BSC）是20世纪90年代初由哈佛大学卡普兰教授提出并被广泛应用的业绩评价方法，它的主要特点是在考虑了财务指标的同时，相当重视非财务指标。它具体包括四类指标：学习与成长指标、内部管理指标、客户价值指标、财务指标。四类指标的关系是：学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提升为客户提供更大的价值；客户的满意为企业创造良好的财务效益。BSC实施的四个操作步骤是：说明远景、沟通和联系、业务规划和反馈学习（冉斌，2002）。

在使用这种方法的过程中，可以尝试使用标杆企业法确定具体业绩评价指标。找到最强的竞争对手或在其他行业表现最佳的企业。然后将挑选出来的企业与自己相比较进行业绩评价。这种外部比较的方法，可能比内部评价效果更好。因为当企业运用内部评价时，只是将企业的现状和过去相比较，这容易限制企业的视野，而与外部企业相比，则会产生推动和激励作用。

（四） 重视绩效沟通

 

1．重视绩效沟通在绩效管理过程中的作用

 

绩效管理的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的，它是经理和员工共同的利益，任何一方的单方情愿都将破坏其效果。在绩效管理中，绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。整个沟通过程就像农民的施肥和养护，不断给绩效管理施加动力，补充养料，促进绩效管理不断得以深入开展。在绩效管理系统中，除了被广泛认识的绩效考核这个环节之外，之前还有绩效计划——设定关键绩效指标和绩效沟通与辅导这两个环节，之后还有绩效诊断与提高——绩效满意度调查这个环节，加在一起共四个环节，一起组成一个完整的绩效管理系统。无论那一个环节，都需要经理和员工之间持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对待员工就像是农民养护庄稼那样，不断地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时做出调整。

2．考核人员应加强与员工的绩效沟通

 

绩效沟通有助于改善及增强考核者与被考核者的上下级关系，帮助被考核者发现、显示和善用自己的强弱点，也能反映被考核者现阶段的工作表现。经理应充分认识到绩效沟通的这一重要性，以积极的态度主动与员工就工作保持沟通，并引导员工主动与自己沟通工作，随时与员工保持密切联系，不断对员工进行辅导，帮助员工提高自己的绩效能力，锻炼员工成为绩效管理专家。同时企业应经常进行双向沟通和反馈。每隔一段时间要对绩效管理系统做满意度调查，及时发现不满的原因并加以改善。在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己的某些缺点的争执。考核人员应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛的调查，这样在解决这些争执时，才能做到有理有据。一般绩效管理系统引进两年之后，要重新审视该系统是否按照当初的设想发挥作用，如果发挥作用则需要重新修订，最少要跟踪一个员工，观察其绩效是否有改进。

（五）健全各种保障制度保障绩效管理的有效性

 

现阶段民营企业，除了政府部门帮助消除体制性和政策性障碍外，民营企业自身也要用足用好目前国家的人才政策，要在企业内部建立健全各种社会保障制度，如工伤、退休、养老、医疗、社保等，切实消除民营企业人才的各种后顾之优，尊重员工，切实为员工着想，为绩效管理的良性实施提供充足的支持。四、小结

管理是艺术，也是技术，是两者的辩证法的统一。而绩效管理恰恰是联系企业发展和人力资源建设的桥梁和纽带，是解决当前民营企业管理中“战略悬空”与“考核失灵”矛盾的金钥匙。我认为能否成功实施基于科学的绩效管理，在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。

企业绩效管理目前还处在摸索实践阶段，理论家为实践者提供了基本的方法和思路，但还需要我们不断的尝试和检验。只有切合自己企业的具体情况，不断地进行管理创新，才能提高我国民营企业的整体管理水平。

总之，一定要将企业绩效管理看作是一个动态的系统工程，充分考虑来自企业系统内外的各种可控制的子系统的动态变化，设计企业的绩效管理体系。做到了这一点，我们就可以骄傲的说：我们成功了。