无论是人力资源管理者还是一线经理，人才管理与发展都是一件非常头疼的问题，我们是否遇到过这些问题：公司领导为了保留人才，将一名优秀的研发人员提升为部门经理，但此人不善言辞，不喜沟通，更喜欢自己独自面对计算机，而让他成为管理者，不仅没能有效地激励这位技术天才，带动团队提高工作效率，反而导致下属抱怨声一片，甚至关键人员离职。还有另外一种情境：部门开会，领导表扬了一个员工，但该员工不但没有表现出兴奋的样子，反而是非常不自在，而且，直接的后果是他在之后工作中不再积极奋进了。还有，某位员工工作积极努力，领导非常喜欢，特别关注这个员工的工作，没想到一段时间后，该员工却提出了离职请求……相信这样的情况，很多管理者都遇到过，难道是我们所学的管理理论都无效了吗？难道不应该给员工发展空间吗？难道不应该多关注员工吗？难道当众表扬员工也出错了吗？这些现象背后的原因是什么？

 

行为科学的研究表明，一般员工的个性可以分为外向型和内向型，做事的风格分为谦虚型或者支配型，那么就这两个维度的 4个不同象限，我们可以把员工分为 4种类型，下面是来自 Persona的人际风格模型：

 

我们来分析一下不同类型员工的特性、管理特点及激励模式：

 

1.表现型 :

　　

此种类型员工在工作中的特点是擅交际、爱说话、喜欢新鲜事物、喜欢表达、点子多、主动、热情、爱表现、爱面子，他的基本需求是获得赞赏。

 

对于此类员工的激励方案首要的是当面表扬或者赞赏；精神激励大于物质激励，实物激励大于现金激励，因为这些人爱面子，更喜欢外在的、能让其他人看到及感知到的东西。

 

作为一个人力资源管理者，我曾经历过这样的一个案例：在一个创业型的公司，有一名销售经理非常的能干，但因公司小、薪酬不高、平台不大，较难留住优秀的员工，可是这个公司的老板却非常智慧，他懂得这个销售经理属于表现型人才，在多种场合表现出对老板奥迪 A6的浓厚兴趣，为了留住这个骨干，老板把奥迪车折价转给了他，但要求他分 4年付清车款。这样一来，既留住了该员工，又激励他多挣钱以还车款，同时也投其所好，开着奥迪外出办事，非常有面子。

 

作为老板和人力资源管理者，你知道此类员工该如何激励了吗？

 

2.控制型：

　　

此种类型员工的特点是做事干脆利落、说话较直率、喜欢做主、注重结果、缺乏耐心、好胜心强、不愿接受其他人员的管理，尤其是他认为能力不如他的人，他的基本需求是获得结果。

　　

对于此类员工的激励方案无外乎是给予权力或者适当的授权，和他们讲话不宜兜圈子，职位或者权力的激励大于物质激励，金钱激励大于实物激励，他们更看重真正拿到的东西是什么，以及是否具有权威感。

　　

在工作中，我们常遇到这样的情况：有些员工个性很强，不服管，极具支配力，不喜欢领导干预过多，更愿意让领导明确要什么结果，放手让他去做，如果结果不好也愿意接受惩罚，但最受不了领导在过程中的监督，认为这是对他的不信任。他们性格偏直率，容易得罪人，他们很自我，总是觉得自己的想法是对的。

 

因此，对于这样的员工，授权与权威感是激励他们的重要因素。

 

３.友善型：

　　

这类员工的特点是乐于助人、非常友善，他们天生敏感、不喜欢出头、更愿意默默地躲在幕后，他们话不多、易于得到别人的信任也容易信任他人，他们的基本需求是获得接纳、信任，以及建立深厚情感。

 

对于此类员工的激励方式，要更温柔一些，刺激性的激励显然不适合他们，那样会使得他们觉得没有安全感。他们不愿意暴露在镁光灯下，而是喜欢你多给他一些微笑、支持，多关心他们、多带他们参加集体活动，多与他们聊天，和他们建立起感情。

 

我在企业中曾遇到过这样的一个事情：部门中有一位同事工作很出色，为了激励她，在部门的例会上，我当着大家的面表扬了她，结果我发现她并没有面带喜色，而是脸红红的低着头，尤其是当另一位员工对于仅表扬她感到不满，并说到这件事他也在其中时，这个女员工更是非常不安，小声地说这些事不是她的功劳，是大家的功劳。结果呢，在以后的工作中，这个员工再也没有这样出色过，后来我才理解，是没有关注到她的个性特点，用错了方法.

　　

４.分析型：

　　

此种类型的员工，做事非常谨慎、注重逻辑、不苟言笑、总是瞪着一双探知的眼神，当你侃侃而谈时，他显得非常的冷漠；他们做事非常关注细节，特别在意事情的准确性，他们的基本需求是正确的结果以及获得安全。

　　

对于此类员工的激励方式，要讲求以数据为导向的实际效果。在激励他们时，现金的有效性大于实物，物质的有效性大于精神，不能给他们安排创意性的工作，而技术类或者财务、监察类的工作对他们来说更有价值，因为他们逻辑缜密，做事追求过程及结果，注重数据而非拍脑袋，他们很理性，但人际能力稍显偏弱，更适合与事而非与人打交道。

我见过一个很有意思的、非常典型的分析型员工，和他谈事的时候不能谈理想，而要谈逻辑、谈数据。如果你说A认识 B、B认识 C，因此推导出 A认识C，他是认可的，但我们都知道，现实中不一定是这样的。和这样的员工沟通时不能光画饼，我们有时为了激励员工，经常和员工说一句话，即：只要你好好做，将来一定能够成为一名优秀的总监，而分析型的员工会问，到底需要多少年？具体是什么样的条件？如果你无法说清楚，则他们不认可此事的可行性，也谈不上有任何的激励性。

　　

通过多年的人力资源管理经验和分析，我觉得，要想有效地激励员工，首先要懂“人”，如果不懂人则无法管理好员工，不懂得有效管理则会破坏规则，没有可信的规则就很难保留人才。因此，人力资源管理是一件非常有意思，但又没有完全定势的学问。在实践中，即使员工有了基本的分类，同时还要考虑其家庭状况、企业文化、社会背景等问题，每个人每天都是鲜活的个体，即使同一个人，不同的时间心情会有起落，会有不同的工作状态。

 

人力资源管理是一个烦而不厌的工作，因为你天天与不同的人和事打交道，如何能够综合运用这些工具将事情做好，则是一门大学问。