青岛啤酒的发展

 

我们进入主题。绩效管理非常重要，绩效管理是驱动战略落地的很重要的一个管理。作为青啤的战略，110年只为酿造好啤酒，作为青岛啤酒没有其他的产业，仅有啤酒主业的发展。作为我们现在110年，我们不断变化的就是我们的经营思想和我们的运营策略。在这样的一个持续变革和创新当中，青岛啤酒战略的坚守与成功，就得益于我们做啤酒行业的专家，110年只为酿酒好啤酒。作为青岛啤酒近20年，为什么我们把1903年作为一个新的里程碑，是青岛啤酒作为中国首家在香港和上海同时上市的第一家企业，今年我们是20周年，青岛啤酒实现了从量变到质变的一个过程，20年变化，我们的销售从30万千升发展到今年预计是860万千升。

 

我们的销售收入从20个亿发展到今年预计近300亿。这样一个变化，我们的战略也从做大做强转到做强做大，我们从30个啤酒厂发展到现在60个啤酒厂，所以我们市场规模之大，和我们从量的变化、资源的扩大，以及到质的变化、无形资产的扩大，我们的品牌价值达到836亿。这是我们的组织架构，青啤也是在不断地变革当中成长，我们现在打造了结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性的组织体系，作为这样的体系下，如何来实现公司的文化落地、战略落地是非常重要的。下面我们展示一下青岛啤酒的愿景和人力资源使命和愿景。

 

 

青岛啤酒的愿景和人力资源使命和愿景

 

青啤的愿景是成为拥有全球影响力的国际化品牌大公司，这是我们青啤几代人，乃至一百年、二百年的一个愿景，作为青啤的人力资源愿景是成为具有国际影响力的最佳雇主。大家可以看一下使命，我们的使命是为消费者创造快乐，我们人力资源的使命是为员工创造快乐。大家都知道，作为一个成功的企业它有四个维度，可能每个企业的排序是不一样的，作为青啤第一消费者，是消费者给你带来的价值，我想所有的企业都是这样。第二是员工，我们用员工的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为消费者生活创造快乐，因为我们的产品是快销品，是给消费者带来激情和快乐的产品，它不同于其他的产品。我们说白酒是豪放型，啤酒是激情文化，红酒是浪漫文化。我们如何为员工创造快乐，使我们的员工更加有激情，也就是我们人力资源以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐。

 

作为青啤的绩效管理，一是做正确的事，通过战略引领做正确的事，作为绩效的驱动，我想所有的公司都是这样，从战略的制定到描绘、衡量战略，以及到制定运营计划、执行战略，回顾、评价与改进，测量和调整战略，这样一个过程。在整个过程当中，绩效管理是驱动战略实现的很重要的一个步骤。对青啤战略制定，我们是每年在7月份进行三年滚动战略的制定，然后通过公司战略的制定，分解和制定业务战略以及职能战略，分解、制定年度战略，通过年度战略的制定来落实全员年度预算。根据预算来确定公司绩效目标的确定，这样一个层面，通过我们的工具，全年预算管理是基础，绩效管理是保障，平衡计分卡是工具，确保战略管理实施。这是绩效管理的时钟，大家可以看到每个环节都是进口的。

 

作为绩效管理，每一个部门，每一个业务单元都要分解，根据公司的战略制定本业务单元的战略，你在平衡计分卡的四个维度上，你的战略目标和关键指标是什么，要制定出落实到执行层面，同时落实到每个部门和岗位。这就是绩效战略落地的一个图，从组织绩效到人才绩效，从制造营销以及公司管理总部，从每个中层经营管理者，以及到每个员工，根据这样的一个目标分解，层层落实，实现战略目标的落地。大家刚才看到联想从四个维度，也是从公司层面、管理者、HR以及到员工这样一个层面，基本上应该都是这样的一个全部流程。纵向的是以BSC为工具层层分解，横向作为青啤是以流程为主线，体现业务的协同。员工绩效着重于沟通辅导，关注能力提升。作为我们来说，很重要的是关注组织绩效的实现，组织绩效授权给组织绩效者来组织内的每一位员工，目标层层分解到每一位员工。

 

从战略的制定，就是战略与使命要对接，从战略的实施就是预算。我们全面预算的实施，在青啤已经实施了十年，我们对预算的实现偏差率每年也有考核，为什么这样讲，我不知道其他公司是不是这样做的，预算是我们根据下一年度客观环境以及主观的努力所实现的目标的达成率，预算我们的偏差率从开始的时候是10%的偏差率，到现在我们仅仅是5%，甚至我们现在考核3%的偏差率。也就是说你要实现一千万的利润，你实现两千万是好事吧，是好事，但是你预算埋伏太大，你对客观不能真实地反映，所以，我们对预算正负偏差率全部考核，那么这样十年下来，我们的预算准确率是非常高的，所以说我们青啤公司在每年的实现当中，我们的预算目标是年年达成的。从战略的激励一定要与绩效对接，以这样一个过程实现我们四位一体的战略落地。

 

这是简单举个例子，从考核指标、跟踪指标、否决指标，但是从我们的销售到制造，以及到总部职能管理部门序列是不一样的，我们的战略定位也是不一样的。作为营销是运营中心，作为制造是成本和质量中心，作为职能部门是一个战略投资中心，还要根据各个职能部门的管理所要求来制定他这个指标。我仅举一个例子，这是HR的一些关键指标（PPT），计分卡，有四个维度，从财务角度、客户角度、流程、学习与成长，制定各个职能部门的一些衡量指标。这是一种目标责任书的签订，我们从今年开始目标责任书提前到10月下旬，已经签订完，上周已经完成了目标责任书的签订了。目标的签订，实际上是一种信任，是一种责任，是一种承诺，每年我们目标责任书的签订，前期的工作是非常辛苦的，大约要有三个月的时间自上而下、自下而上全面沟通目标的一致性，这个过程是非常辛苦。在这个责任书签订以后，同时配套的就是激励机制。战略目标的成功要素很重要的就是闭环的跟踪回顾，我们实施的是月度、季度、年度的战略目标的回顾，从中找出偏差，以下一个月度如何去调整和制定战略举措来完成这样的一个过程。

 

作为业绩这样一种绩效的实现，很重要的是激励机制的配套，从四个方面，从推力、撑力、压力和动力，刚才联想也是，很重要的就是奖金，作为冲力，我们是基于六套体系的基本薪酬，一会儿简单给大家展示一下。推力就是过程加年度绩效薪酬，同时我们在目标的压力下，最终的还是动力机制，我们不但有目标、挑战，还有特色激励，单项奖以及全员的成长，刚才听到联想4万6，我们将近5万人。所以通过激励实现我们的强目标、重过程，保证我们战略目标的落地。

 

这是我们一些绩效过程跟踪的会议和考核机制，同时我们把所有的绩效贯穿到考核和选拔，包括我们的两考一评，包括我们的奖励、降薪、提职等等。作为动力，主要的是一个目标，两条激励线。一个是确保线，刚才大家谈到确实是高绩效不一定是最幸福的，为什么？鞭打快马，一般的企业就是这样的，能力越大，目标越高，但是作为我们这些年来我们感觉到很重要的，要给大家释放压力，怎么办？从我们顶层设计，作为人力资源顶层设计这个激励机制，一个是确保两条激励线，就是你比去年同期量力增长，当然我们在每个市场的指标定位是不一样的，有的可能是市场占有率高，有的是突出，你的赢利能力高，有的是量力均衡发展，确保线大家感觉到我能完成，这个确保线是实现我们董事会的目标，董事会高管层下的目标。

 

还有一个力争线，就是超目标、高激励，上不封顶，但是确保线以下，过了红线，业绩奖金是要抵扣的，但是一般的抵扣没有抵扣到零的，因为我们每年在量力平台上的基薪要做调整的。还有一些全员分享，如果能力保证公司的确保线全员分享。在以上部分把增加的部分拿出来全员分享。这是我们多元化薪酬体系撑力的很重要的部分。我们是对不同的业务单元的薪酬体系是有所区别的，以更加能够激励我们每个单元的定位。

 

绩效管理整个把人才管理串起来，就是从选人、用人、激励各个方面，我们公司的能力导向的用人机制、业绩导向的激励机制，在这种激励下，我们是通过了对中层以上管理者的一个规定，主要是用业绩、用一评两考的管理制度，"两考"是业绩考核和能力考评，"一评"是民主评比，业绩考核占70%，能力考核占20%，10%是民主评议，末位的红黄牌要降职降薪，甚至诫勉谈话。绩效管理是非常难的问题，要想做好对公司目标战略的落地，以及整个组织的管理和文化的落地，确实是产生非常大的效果。

 

作为青啤，员工的快乐指数我们每年在10月份，全员进行调研，进行快乐指数网上公开调查，我们的快乐指数每年都以五个点的速度提升，每个人对他的幸福指数的要求确实不同，不是单纯一个点上，特别青啤有20几个问题和大家来进行沟通，体现每个员工的快乐指数的诉求。根据快乐指数的调研，我们文化部门和人力资源总部，要针对调查的快乐指数的结果，来制定明年的一些关键工作，所以整个快乐指数确实是每个企业不一样，每个人的诉求也不一样，每个人的出发点也不一样，作为青啤就是没有完美的个人，只有完美的团队。